Miksi ihmeessä organisaatioita pitää johtaa?

Emmekö osaisi ohjautua itsestään kohti sitä, mikä kulloinkin on tärkeintä?
Kysymys on mielenkiintoinen. Hiukan samanlaisesta pohdinnasta aloitin taannoisen tekstini johtamisesta kysyntänä.

Samalla linjalla, aloitetaan tästä oletuksesta:
Johtamisen tarkoitus on saada aikaan parempi suoritus.
Johtamisen tarkoitus on siis nostaa työn tuottavuutta.
Johtamista tulisi ajatella tuottavuuden nostojen kautta.
Meidän kannattaa kysyä: miten johtamisesta tulee tuottavaa?

Toki johtamiselle on muutakin kysyntää kuin tuottavuuden nostaminen.

Sille voidaan määrittää tehtäviksi mm. kehittää ihmisten osaamista ja edistää heidän hyvinvointiaan. Kaikki näistä kolmesta (suoritus, osaaminen, hyvinvointi) ovat jo yksinäänkin vaikeita. Johtamistyön onnistumisen rima onkin niin korkealla, että se tippuu useimmilla hypyillä. Silti suosittelen lisää hyppyjä ja harjoituksia.

Jos et muuten pidä johtamista vaativana, niin ajattele sitä vaikkapa näin:
millaista on se johtaminen, joka yhtäaikaisesti parantaa työn tuottavuutta, sen tekijöiden osaamista ja heidän hyvinvointiaan?

Totta, se on harvinaista.
Se ei ole mahdotonta.
Ehdotan tässä tekstissä johtamisen tuottavuutta nostavia toimenpiteitä. On hyvä muistaa myös, että johtamisessa parempi on usein myös halvempi. Joskus vähemmällä saa enemmän. Etenkin investoimalla ajoissa saa paremmat tuotot.

Mitä voimme organisaatiossa tehdä, että johtamistyön tuottavuus nousee? Mikä organisaation tavassa tukea johtamista nostaa tuottavuutta?

Tässä muutama konkreettinen ehdotus.
Jotkut ovat helppoja muutoksia, jotkut hankalaa ja hidasta organisaation yhteisponnistelua.
Kokeillaan.

Kymmenen tapaa nostaa johtamisen tuottavuutta organisaatiossa.

1) Panostaminen johtajien valintaan

Minulta kysyttiin hiljattain, mitä muuttaisin työelämässä, jos saisin valita?
Muuttaisin sitä, miten valitsemme johtajat.
Etenkin lähijohtajat.

Sinunkin yrityksessäsi tulisi olla erilliset, hyvin suunnitellut käytännöt muita johtavien ihmisten rekrytointiin. Näin on etenkin, jos olet julkisen sektorin palveluksessa. Epäilen, että tämä yksittäinen kehityskohde nostaisi tuottavuutta ja hyvinvointia koko yhteiskunnassa havaittavasti. Myönnän toki, että muutos olisi hidas.

En pidä järkevänä, että johtamisrooleihin valikoidutaan ilman omaa halua tehtävään tai ilman arviointia sopivuudesta siihen. Emme usko siihen muidenkaan töiden osalta. Työelämässä pidempään viihtyneet kuitenkin tietävät, että tämä ei ole poikkeuksellinen ilmiö.

Ylipäätään oletamme liikoja kyvystämme valita ihmisiä johtamisrooleihin. Vielä suurempia arviointivirheitä teemme kyvyssämme tukea ja kehittää niissä työskenteleviä.

2) Kasvokkaisten kohtaamisten systematisointi

Onko mielestäsi keskustelu tiimin kanssa tärkeää?
Maailman parhaiden lähijohtajien mielestä on.
Entä pystytkö osoittamaan tämän tärkeyden kalenterimerkinnöilläsi? Parhaat pystyvät - viikottaisella tasolla. Voit aloittaa matkasi firman parhaaksi pomoksi helposti laittamalla nämä tapaamiset kalenteriin.

Tiedän johtajia, joiden tuottavuuden pullonkaula on lähinnä se, että he eivät tapaa olennaisia henkilöitä riittävän säännöllisesti. Heidän kykynsä kyllä riittäisivät, mutta suunnitelmallisuus pettää.

Merkitykselliset keskustelut on systematisoitava, jotta oma johtaminen voi toimia. Tämä ei ole rakettitiedettä, vaan asioiden johtamista kalenterin kautta. Listaa kaikki olennaiset henkilöt (siis tiimisi) ja laita vuoden tapaamiset heidän kanssaan kalenteriin kerralla. Kun valehtelet itsellesi, että käyt näitä keskusteluja ”tarpeen mukaan”, käyt niitä aina liian harvoin.

3) Itsetuntemuksen lisääminen kehityskohteena

Johtamiseen löytyy kaikenlaista kehittämisapua. Valtaosa voi olla hyödyllistä oikein käytettynä ja suunniteltuna. Ikävä kyllä näiden interventoiden vaikuttavuuden toteaminen on turhan harvinaista.

Eräs monista syistä tähän on liian yleinen lähestymistapa aiheeseen. Johtaminen nimittäin aukeaa itsestä käsin. Tämä tarkoittaa, että kehityspolkuja on hyvin erilaisia. Tästä syystä itsetuntemukseen keskittyminen nostaa paremmin johtamisen tuottavuutta kuin yleinen kouluttaminen. Toki kannattaa valita molemmat.

Kun johtamisroolissa pystyy tunnistamaan itselle vaikeimmat ja vahvimmat alueet, on helpompaa olla hyödyllinen muille. Joillekin kyse on järjestelmällisyyden oppimisesta ja ajankäytöstä, toisille taas erimielisyyden ja konfliktin kivuliaisuudesta. Näille henkilöille tuottavuutta lisäävät koulutusohjelmat ovat erilaisia. Tämän takia meidän tulisi pyrkiä itsetuntemukseen ensin.

4) Rekrytointiosaamisen nostaminen

Oletko hyvä ihmistuntija?
Kappas, niin olen minäkin.
Miten sattuikaan.
Saatamme tosin olla molemmat väärässä.

Meillä on havainnointiharha, jonka mukaan tunnistamme helposti hyvän tyypin. Olemme mielestämme hyviä tulkitsemaan ihmisiä. Meillä toki on kykyjä lukea muita, koska olemme ihmisiä itse. Ilman näitä kykyjä kommunikaatiomme ylipäätään ei toimisi. Nämä kyvyt eivät kuitenkaan yksinään riitä pohtiessamme sitä, kenet päästämme mukaan yhteiseen työhön. Siis tärkeintä investointiamme.

Johtamisen tuottavuutta voi parantaa rekrytointiosaamisen tasoa nostamalla. Tällä viittaan sekä hakijoiden hankinnan että valinnan lainalaisuuksien (ja niiden muutoksien) parempaan ymmärtämiseen. Vähintään meidän tulisi hylätä käsitys itsestämme erehtymättöminä ihmistuntijoina. Sen jälkeen voimme maustaa rekrytointiamme tieteellä.

Meidän tulee suhtautua vakavammin ja ammattimaisemmin siihen, ketä päästämme mukaan. Valintoihin keskittymisellä on potentiaalia nostaa johtamistyön (ja muunkin kehittämisen) tuottavuutta.

5) Selkeyteen keskittyminen johtamisroolissa

On yksi asia, jota johtamisen tulee poikkeuksetta tuottaa. Tämä asia on selkeys. Johtamisen ei kannata tuottaa epäselvyyttä tai monimutkaisuutta, mikäli sen tarkoituksena on vaikuttaa positiivisesti tuottavuuteen. Epäselvyys kun haittaa sujuvuutta ja tuottavuutta. Tuottava työ seisahtuu helposti epäselkeyksiä kohdatessaan. Selkeys voi muuten tarkoittaa niinkin yksinkertaista asiaa kuin johtajien kykyä selkeään itseilmaisuun kirjallisesti ja suullisesti.

Mikäli haluamme saada paljon aikaan, tarvitsemme riittävää selkeyttä tekemisestä ja sen suunnasta. Selkeys on ihmisten odotus omalle työlleen ja johtamiskysynnän muoto. Se suunnataan monessa yrityksessä lähijohtajaan. Johtamisroolissa on oltava herkkänä tahattomalle epäselvyyden ruokkimiselle. Yksi hyvä ohjenuora on, että johtajana sinun täytyy aiheuttaa aina epämukavuutta, jos sen vaihtoehtona on epäselvyys. Epäselvyys on tuottavuudelle suurempi riski.

6) Sujuvuuteen keskittyminen johtamisroolissa

Organisaatiosi on systeemi. Se toimii juuri niin hyvin kuin mitä se on yhdessä suunniteltu. Siltä varalta, ettet huomannut, toistan tärkeimmän sanan: yhdessä. Yhteinen suunnittelu tuottaa sujuvuutta ja laatua. Yksinäinen suunnittelu tuottaa ongelmia. Näin tapahtuu myös silloin, kun sitä tekee sinänsä hyvä ja osaava johtaja (tai asiantuntija). Sujuvuuden kannalta työn käsittely yhdessä on elintärkeää. Tuottavuuden kannalta sujuvuus on elintärkeää.

Sujuvuuden vaade on järkevintä esittää lähijohtajille. Heidän odotetaan määrittelevän työtä, joten heillä on valtaa sujuvoittaa sitä. Lähijohtajalle oikea ratkaisu on antaa kyseinen valta pois. Sujuvuutta lähestyessä parhaat kehittäjät ovat työn ääressä, eivät kulmahuoneessa. Hyvissä organisaatioissa tämä on itsestään selvää.

Organisaatio onnistuu, kun se kehittyy päivittäisestä työstä käsin ja kohti omia rakenteitaan, ei toisin päin. Johtamisroolin tulee suuntautua päivittäiseen työhön, ei piiloutua siltä. Tämä tekee johtamisesta tuottavampaa.

7) Vastuun arkistaminen

Mikäli haluamme tehdä johtamisesta tuottavampaa, sen tehtäväksi on määriteltävä vastuun lisääminen yrityksessä. Ilmiönä sekä määrällisesti. Vastuu ei ole nollasummapeli. Se ei ole kakku, josta jaetaan jokaiselle palanen. Se on resurssivaranto, jota voi kasvattaa. Sen maksimi löytyy vasta, kun kaikkien sitoutuminen on itsestään selvää. Tämä taas on harvinaista ja korkeintaan hetkellistä.

Vastuun tulee olla arkinen asia. Vastuun tulee kuulua kulttuuriin. Vastuu ei saa olla hierarkiassa korkeimmalla olevien yksinoikeus. Vastuusta väkisin irrotettu työ on rutto, jota ei saa päästää leviämään organisaatiossa. Kaiken työn ytimessä tulee olla siihen kuuluva, tekijälleen selkeä vastuu. Vastuuta ei saa jättää organisaatiokaavioiden ja toimenkuvauksien tekstiriviksi, josta se tarkistetaan tarpeen vaatiessa. Siellä se ei aja tuottavuutta. Vastuuta ei pidä tarkistaa, vaan arkistaa.

8) Johtamistyötä tekevien hyvinvoinnin tukeminen

Kröhöm.
Harjoittelen nyt omaa rohkeuttani ilmaista mielipidettäni.
Kokeillaan.

Johtamisroolissa toimivien hyvinvointiin keskittyminen on eettisesti oikein.

En tarkoita siihen keskittymistä muiden ihmisten kustannuksella, vaan muiden rinnalla ja hiukan korostuneesti.
Miksi?

Siksi, että henkilöstön hyvinvointiin vaikuttaa olennaisesti lähijohtajan hyvinvointi. Tämän allekirjoittavat myös johdettavat, jotka ovatkin huolissaan lähijohtajiensa jaksamisesta. Organisaatiot unohtavat helposti sen johtajien hyvinvoinnin, vaikka heille vastuutetaan muiden hyvinvointia. Vastuuttaminen on oikein, mutta meiltä ei saisi unohtua, että muiden hyvinvointia voi tukea ainoastaan itse hyvinvoiva. Muista huolehtimisen systeemi murtuu, jos se annetaan itse väsyneille.

Uskon, että johtamistyötä tekevien hyvinvointiin keskittyminen tuottaa lopulta selkeyttä, hyvinvointia ja tuottavuutta koko henkilöstölle. Tiedän vähintään, että yhtälö toimii tehokkaasti toisinpäin. Uupuneet lähijohtajat tuhoavat nopeasti työyhteisön tuottavuuden, etenkin heidän rooliaan korostavan organisaatiorakenteen ja kulttuurin tuella.

9) Johtamistyötä tekevien ajankäyttötaitojen tukeminen

Meillä on perusteeton oletus, jonka mukaan johtajat ovat aina hyviä ajankäyttäjiä. Otamme nämä taidot itsestäänselvyytenä. Luulemme, että urallaan "edenneet" hallitsevat aina täydellisesti työnsä määrittelyn, suunnittelun sekä oman ajankäyttönsä. Tämä ei ole totta.

Johtamisroolissa tarvitaan korostetusti ajankäyttötaitojen tukea - kaikilla tasoilla. Tämä ei ole pois tuottavasta työajasta, vaan lisää tuottavaa työaikaa. Samalla johtajien omat prioriteetit kirkastuvat. Se on välttämätöntä työyhteisöjen vastaavalle kirkastumiselle ja näin ollen niiden tuottavuudelle. Jotta johtaminen voi olla tuottavaa, sen tekijöille täytyy opettaa ajankäyttöä.

Itsensä johtamisen perustaitojen tulisi olla pakollisia lähijohtajaroolin pääsyvaatimuksia. Työturvallisuuskortin sijaan kouluttaisin johtamistyössä ajankäyttökorttia. Itsensä johtaminen kaipaa muutenkin laajempaa arvostusta ja panostusta yrityksissä. Näiden taitojen laajempi oppiminen vapauttaisi ihmiset tekemään enemmän (ja keskittyneempää) tärkeää työtä. Se nostaisi lopulta myös omanarvontuntoamme.

10) Johtamistyön tavoitteiden ja mittareiden asettaminen

Yrityksellänne on ongelma, joka syö tuottavuutta. Teillä ei ole määritelty kriteereitä johtamistyön onnistumiselle. Lähijohtajat eivät tiedä, mitä heiltä odotetaan. He eivät tiedä, miten heidän onnistumistaan arvoidaan. He ovat turhautuneet siitä, että heille soitetaan vasta sitten, kun heidän toiminnassaan ilmaantuu ongelmia.

Okei, ei näin välttämättä ole juuri teillä.
Tiedän kuitenkin enemmän kuin yhden organisaation, jossa tämä resonoi.

Jos haluamme nostaa johtamistyön tuottavuutta, myös mittarit tulee virittää siihen. Esimerkiksi Google tietää, mitkä tiimin antamat arviot tiiminvetäjästä korreloivat tiimien tuottavuuteen. Kysykää vaikkapa näitä arvioita ja valmentakaa johtamista kohti niitä. Se toimii. Luottakaa siihen, että johtamistyötä voi, saa ja kannattaa arvioida. Se on arvioitavissa siinä missä muutkin ammattitaidot. Johtamisen arvioimisen tulisi olla arkipäiväistä ja normaalia.

Mikä näistä kolahti? Entä mitä lisäisit?

Jos löysit jotain, jonka kehittäminen on teillä mahdollista, ota rohkeasti omalle listallesi. Ehdota eteenpäin.

Mielestäni voisimme ajatella johtajuutta tuottavuuden nostoon suunnattuna funktiona. Varmistuksena sanon, että tämä ei tarkoita johdettavien raippaamista kovempaan tahtiin eikä desibelien ja auktoriteetin rinnastamista.

Se tarkoittaa yllä mainittujen asioiden nostamista tärkeysjärjestyksessä hiukan nykyistä ylemmäs. Johtajien parempaa valintaa ja kehittyvää itsetuntemusta. Kohtaamisten systematisointia. Ihmisten valinnan tärkeyden ymmärtämistä. Selkeyden ja sujuvuuden tuottamista. Vastuun arkista rakastamista. Johtajien hyvinvoinnin ja itsensä johtamisen vaalimista, jotta he voivat antaa itsestään muille hyvää.

Rohkeaa johtamisen kehittämistä toivoen,
terv.
Kalle

ps. Haluaisitko tekstejä, joita ei julkaista muualla? Liity maili-listalle sivun alareunasta. Voit myös kutsua minut kouluttamaan näistä teemoista.