Johtaja - voisitko lopettaa johtamisen?
Jos haluaisit, voisitko jättää vastuullasi olevan johtamisen tekemättä?
Olisivatko tiimisi tulokset parempia?

Ajatus on houkutteleva. Usein yksittäisen johtajan poissaolo vastaakin moniin kysymyksiin ja paljastaa varsinaista kulttuuria. Se voi hetkellisenä interventiona jopa parantaa tulosta ja tekemistä. Seuraako tästä, että johtamista ei tarvita?

Nykyinen johtamiskeskustelu houkuttelee ajattelemaan johtamista ylikorostuneena ilmiönä. Luulen, että on muotia vähätellä johtamisen merkitystä. Uskon, että esimerkiksi itseohjautuvuus käsitteenä houkuttelee joitain johtajia tällä tapaa. Tiedän johtajia, jotka pitävät itseohjautuvuuden ajatuksesta juuri siksi, ettei tarvitsisi nähdä vaivaa. Koska kyllähän kaikkien pitäisi tietää mitä tehdä. Tämä oikeuttaa lopettamaan johtamisen, etenkin itselle hankalien asioiden osalta. Lienee itsestään selvää, että tämä on täydellinen väärinkäsitys itseohjautuvuudesta.

En tavoita ajatusta johtamisen tarpeettomuudesta. Olen ymmärtänyt, että johtajuus ihmisyhteisössä on luontaista. Sitä tyypillisesti odotetaan ja se tyypillisesti ilmaantuu. Johtamisen häivyttäminen keskusteluissa ei poista tätä todellisuutta. Uskon, että mikä tahansa yhteistyö vaatii johtamista jossain muodossa, ja että johtajuus syntyy ihmisryhmissä luonnostaan. Sitä voidaan toteuttaa monin tavoin, mutta kysynnän tasolla se on aina olemassa.

Juuri tämä näkökulma johtamiseen on viime aikoina erityisesti viihdyttänyt minua. Johtamisen ajatteleminen kysyntänä.

Johtaminen on kysyntä.

Olen päätynyt ajattelemaan, että johtamisen kysyntä ei poistu. Sitä voi toki vähentää tai kasvattaa. Se myös vaihtelee tilannekohtaisesti. Se ei kuitenkaan poistu.

Jos johtaminen on kysyntä, mistä se koostuu?
Keksin muutaman ehdotuksen. Yritän myös avata sitä, mitä tapahtuu, kun kysynnän osiin ei syystä tai toisesta vastata. Koska kysyntä ei poistu, se ohjautuu muualle tai aiheuttaa muita epätoivottuja seurauksia.

1. Odotukset

Ihmiset haluavat tietää, mitä heiltä odotetaan. Johtamiskysynnän olennainen osa on määritellä odotukset. Ne voivat olla monen tasoisia - laveita tehtäväkokonaisuuksia tai hyvin tarkkoja tavoitteita. Ihmisinä tarvitsemme ulkopuolisia odotuksia erilaisia määriä – jotkut reilusti, jotkut vähemmän. Johtamisen kontekstissa odotukset ovat välttämättömiä. Kun odotuksien kysyntään ei vastata, se tuottaa kahdenlaista epätoivottua seurausta. Osa väestä turhautuu ja kokee jääneensä yksin, osa siirtyy tavoittelemaan itselleen tärkeitä asioita. Johtamisen tulokset muuttuvat sattumanvaraisiksi.

2. Tunnustus

Ihmiset tarvitsevat tunnusta saavutuksistaan, jotkut kipeästi. Meistä harvat kokevat onnistumisia tyhjiössä ja yksilöinä. Itse itsensä kannustaminen ja kehuminen on tervettä, mutta ei yksinään riitä pitkälle. Itsetunnon, onnistumisen ja osaamisen kehittyminen vaatii sosiaalista tunnustusta. Uskon, että tämä on johtamiskysyntää, vaikka tunnustus voi tulla myös vertaisilta ja yhteisöltä. Tässäkään tapauksessa kysyntä se ei katoa. Jos tunnustuksen kysyntään ei johtamisessa vastata, onnistumiset menettävät merkityksensä. Kehittyminen ja oppiminen pysähtyy. Suoritus heikkenee.

3. Kuuntelu

Johtamiskysynnän olennainen osa on kuuntelu. Kehitysideoiden, kommenttien, pyyntöjen ja kehujen vastaanottaminen. Erityisen tärkeää on niihin reagointi – vasta silloin koemme, että meitä kuullaan. Ihmisten tulee tuntea, että heitä kuullaan organisaatiossa, kun heillä on itselleen tärkeää sanottavaa. Ihmiset ottavat asioita esiin monesti yrityksen hyväksi, halunaan osallistua ja vaikuttaa. Jos tähän kuuntelukysyntään ei vastata, ideoita ei jatkossa esitetä. Kaikki hyödyllinen tieto asiakkaiden ja tuotannon lähellä piiloutuu johtamiselta. Ihmiset kokevat, ettei heitä arvosteta.

4. Palaute

Ihmiset tarvitsevat kasvokkaisen palautteen edistymisestään. Ilman palautetta linkkimme todellisuuteen katkeaa. Emme ilman palautetta ymmärrä, miten liitymme yhteisiin tavoitteisiin. Sosiaalisesti tämä on kestämätön tilanne, eikä varmasti ohjaa meitä organisaation tavoitteiden suuntaan. Mikäli johtamiskysyntä ei vastaa tähän välttämättömään tarpeeseen, voimme lähinnä eksyä. Vaihtoehtoina on kyynistyä tekemiselle tai suuntautua itselle kiinnostavien asioiden suuntaan. Ilman palautetta jäämme mukavuusalueidemme ja virheidemme vangiksi. Kehitystä ei tapahdu.

5. Sujuvuus

Ihmiset haluavat tehdä toimivaa työtä. Sählääminen, tarpeettomat virheet, uudelleen ja päällekkäin tekeminen turhauttavat meitä. Tiedonkulun katkokset tai työkalujen toimimattomuus tuhoavat tuottavuuden ja jättävät meidät toimettomiksi ilman omaa syytämme. Kaikilla meillä ei ole valtaa tehdä työtämme sujuvammaksi itse. Se on siis osa johtamiskysyntää. Johtamisen tulisi valita näkökulmakseen työssä onnistumisen helpottaminen. Haluamme tehdä työtä, joka toimii. Mikäli tähän kysyntään ei vastata, iso osa resursseista lakkaa tuottamasta sitä, mikä olisi mahdollista.

6. Selkeys

Ihmiset menestyvät, kun työ ja siihen liittyvä tieto on selkeää. Kaikki epäselvyys haittaa tekemistä. Uskon, että moniselitteisyys on olennainen tuottavuushaitta monessa työssä, etenkin tiedonkulun osalta. Työn tavoitteiden ja onnistumisen kriteereiden tulee olla selkeitä. Tehtävien tarkoituksen sekä niihin sisältyvän vallan tulee olla kaikille selkeitä asioita. Pienikin epäselvyys organisoitumisessa halvaannuttaa toimintaa ja päätöksentekoa. Kun selkeyden kysyntään ei vastaa, sitä haetaan organisaatiosta muualta. Näin epäselvyys alkaa tuottaa lisää epäselvyyttä.

7. Päätökset

Päättäminen on erottamaton osa johtamiskysyntää. Organisaation tulee tuottaa päätöksiä. Niitä on järkevintä tuottaa kaikilla organisaation tasoilla – mitä lähempänä asiakasta tai tuotantoa, sen parempi. Tällöin päätöksenteko on halvempaa, nopeampaa ja laadukkaampaa. Joka tapauksessa päätökset ovat osa sitä kysyntää, johon johtamisen on pakko vastata. Jos tähän kysyntään ei vastata, päätöksiä ei synny - kallein seurauksin. Toiminta hidastuu ja kehitys pysäytetään päätöksiä odoteltaessa. Ihmiset turhautuvat. Turhautuneimmat tekevät omia ratkaisujaan pakon edessä.

8. Viestintä

Ihmiset kaipaavat ennakoivaa, yhdistävää ja kattavaa viestintää toiminnasta. Keskustelua, mahdollisuuksia kysyä ja osallistua. Paras organisaatioviestintä on laajaa ja monikanavaista, unohtamatta tärkeintä eli kasvokkaisuutta. Liikaa viestiminen on oudon harvinaista. Tiedonkulun toimivuus ei tyypillisesti löydy organisaation vahvuuksista. Kun viestinnän kysyntään ei vastata, tilanne tulee arvailu. Kysynnän täyttymistä voinee mitata sillä, kuinka vahvasti huhut kuuluvat kulttuuriin. Jos emme tiedä, oletamme. Jos kokemuksemme työssä ei ole hyvä, oletamme pahinta. 

9. Kehitys

Ihmiset haluavat kehittyä. Kehitystä kaipaamme joko tehtävän laajuudessa tai syvyydessä, jotkut puhtaasti uralla ja statuksessa. Harvat vastustavat itselähtöistä kehitystä, vaikka kehityshalut meissä vaihtelevatkin. Työelämä on parhaita areenoita henkilökohtaiselle kehitykselle. Se tarjoaa haasteita ja mahdollisuuksia eri tavalla kuin vapaa-aika tai harrastukset, vaikka monet meistä harrastavatkin kehittyäkseen. Jos kehityskysyntään ei johtamisella vastata, kehittymishaluisimmat toteuttavat itseään jossain muualla. Vaihtoehtona on myös yleisesti suosittu leipääntyminen.

10. Turvallisuus

Ihmiset kaipaavat turvallisuutta olla oma itsensä yhteisössä. Turvallisuuden suhteen viittaan psykologiseen turvallisuuteen, vaikka itseäni kiehtoo määritellä ilmiö sosiaaliseksi turvallisuudeksi. Vapauteen ilmaista itseään, puhua, olla eri mieltä ja tehdä virheitä. Olla ihminen ja tulla itsessään arvostetuksi. Toki mukautamme käytöstämme hiukan työelämän vaatimuksiin, mutta se on normaali osa ihmisyyttä. Jos turvallisuuden kysyntään ei vastata, alamme tietenkin suojella itseämme. Toimimme uhattuna, joten emme antaudu yhteistyöhön sillä potentiaalilla, mikä meillä olisi.

11. Merkitys

Olemme ihmisinä merkitystä luovia olentoja. Kiinnitämme merkitystä helposti lähes kaikkeen. Kaipaamme myös työltä merkityksellisyyttä, joskin erilaisissa määrin. Merkitykset myös vaihtelevat suuresti henkilöiden välillä. Niille, jotka hakevat työstä merkitystä, johtamisen tulee vastata merkityksen kysyntään. Jos tähän ei pystytä, merkitystä lähdetään etsimään muualta tai sitä suunnataan työn kannalta toissijaisiin asioihin. Sitoutumista ei synny, ja potentiaali suoriutumiselle jää käyttämättä. On tärkeää, että johtaminen muistaa tarjota merkityksen yhteiselle työlle.

12. Luottamus

Haluamme, että meihin luotetaan. Johtamisen tehtävä on luoda molemminpuolista luottamusta. Luottamus on kysyntää, joka ei poistu, vastattiin siihen johtamisella tai ei. Mikäli johtaminen ei vastaa luottamuksen tarpeeseen, sitä etsitään jälleen muualta. Toisesta yrityksestä, toiselta johtajalta. Jos organisaatiosta puuttuu kyky vastata tähän kysyntään, se tuhoaa tuottavuutensa ja tuloksensa Vähintään se menettää suurimman potentiaalinsa. Ilman luottamusta emme tee asioita niin hyvin kuin pystyisimme. Ilman luottamusta ei ole yhteistyötä, ei rakentavuutta, ei sitoutumista.

Mihin kysyntään oman organisaatiosi johtaminen ei vastaa?

Mitä itse olet johtamistyössä unohtanut?
Onko johtamista mielestäsi järkevä ajatella kysyntänä?

Jos johtaminen on kysyntää, ovat listan 12 konkreettista pyyntöä johtajalle seuraavat:

Luulen, että moni kokisi nämä pyynnöt luonteviksi toiveiksi johtamiselle.
Kun niihin pyrkii vastaamaan, tulee todennäköisesti saavuttaneeksi jotain kaikille hyödyllistä.

yst.terv.
Kalle

ps. Haluaisitko tekstejä, joita ei julkaista muualla? Liity maili-listalle sivun alareunasta. Voit myös kutsua minut kouluttamaan näistä teemoista.